Sergio Galbiati
Sergio Galbiati, Government Relation Leader LFoundry
Da piccolo provavo una gioia immensa tutte le volte che riuscivo a intuire il nesso profondo tra concetti astratti e situazioni concrete.
L’entusiasmo, nel trovare concatenazioni insolite, mi portava ad eccessi emotivi. Manifestavo ai professori e ai compagni di classe tutta la mia felicità. Avvertivo la meraviglia di un Archimede che trasforma le sue intuizioni in urlanti: «Eureka!».
Poi un giorno, da un amico, arriva il pugno allo stomaco: «Credi davvero di avere una risposta per tutto? Nessun dubbio? Un po’ di umiltà ti farebbe bene!». Di natura ero sempre stato un introverso. Perché quella critica così astiosa?
Per anni ho ripensato a quel giorno. Una lezione che ha influenzato il mio modo di pormi quando sono diventato uomo di azienda e leader di un team:
«Le tue più nobili intenzioni possono essere fraintese. Il tuo entusiasmo potrà ritorcersi contro di te. Quando ti imbarcherai in qualcosa di sfidante, non dare per scontato che il viaggio sia esaltante anche per i tuoi compagni. Ascolta e mettiti in discussione. Soprattutto non chiedere mai agli altri di fare ciò che non faresti in prima persona». Queste le riflessioni che maturai dopo quel pugno.
La mia prima esperienza da team leader la ebbi a 27 anni in SGS, ora STMicroelectronics, ma la vera sfida la affrontai nel ‘89 in Texas Instruments, dopo un anno trascorso tra Giappone e Stati Uniti, dove ho dato il mio contribuito nel formare il team iniziale di 250 ingegneri e tecnici italiani che, di lì a poco, sarebbero andati a costituire il nucleo della sede di Avezzano, il più grande e avanzato insediamento europeo di semiconduttori per memorie al silicio.
Da allora sono cambiate molte cose. Nel ‘98 Texas Instruments cede a Micron Technology. Divento presto Direttore Generale di Micron Technology in Italia. Ma nel 2013, Micron lascia il sito di Avezzano: 1500 persone di alto profilo rischiano oggettivamente di perdere il posto di lavoro, perché nessun player significativo è disposto ad acquisire il sito.
Solo una piccolissima realtà di nome Lfoundry, con un passato tribolato, si fa avanti. Incredibilmente, Micron sembra disposta a procedere alla vendita. La paura è tanta, la fiducia negli acquirenti è bassa.
Che fare? Trovo un nesso, dall’astratto al concreto. Al mio team chiedo: “Come vedreste l’idea di diventare comproprietari del sito e prendervi la responsabilità diretta del suo futuro?”
I compratori di Lfoundry sostengono la mia idea, ma vogliono che anch’io sia della partita. Penso tra me: «non chiedere mai agli altri di fare ciò che non faresti in prima persona»; e accetto.
All’inizio i miei compagni di viaggio non sembrano molto convinti; e la lezione del passato torna nuovamente. Non insisto. Rimango in ascolto dei loro dubbi che, dopotutto, sono anche i miei. Ed ecco l’inaspettato: la mia parte più fragile, ma anche più riflessiva, ha impatto sul team. Tutti a questo punto sono della partita.
Così diamo vita a Marsica Innovation, in join venture con Lfoundry e acquisiamo il sito di Avezzano da Micron, coinvolgendo come azionisti tutti i manager di primo livello, cedendo a ciascuno di loro il 2% delle quote azionarie, impegnandoci a condividere con tutti i dipendenti, i benefici futuri derivanti dal successo industriale dell’operazione.
Nel 2016 Lfoundry riceve la richiesta di acquisto da parte di SMIC, colosso mondiale cinese, e stabilizza i posti di lavoro di 1500 manager, ingegneri, tecnici e operatori, diventando il centro più importante al mondo per la produzione di sensori d’immagine.
John Nash affermava che il miglior equilibrio si ottiene quando ognuno ricerca ciò che è meglio per sé e per il gruppo. La mia vita l’ho spesa ascoltando il mio gruppo, senza mai chiedere loro di fare ciò che non avrei fatto io in prima persona, trovando nessi tra astratto e concreto, dicendomi spesso: «nessun Dubbio? Allora c’è qualche problema».